Die ersten 90 Tage nach der Übernahme: zwei Prozesslandschaften, eine Sicht

Nach dem Closing beginnt die Integration, und mit ihr eine unbequeme Tatsache: Für fast jeden Ablauf gibt es jetzt zwei Arten, ihn zu fahren. Beide funktionieren, beide haben ihre Gründe, und keine ist für die jeweils andere Seite sichtbar. Die ersten 90 Tage entscheiden, ob die Integration auf dieser Grundlage entschieden wird oder auf der, die zufällig gerade vorliegt.

Warum eine Integration an fehlender Sicht scheitert, beschreibt der Beitrag Nach der Übernahme: zwei Welten nebeneinanderlegen. Dieser Leitfaden ist der praktische Teil dazu: drei Phasen, jeweils mit einem klaren Ergebnis.

Phase 1 · Tag 1–30: Bestand sichten

Ergebnis: ein Überblick, welche Abläufe es auf beiden Seiten gibt und wo sie beschrieben sind.

Die erste Versuchung ist, mit den Prozessen anzufangen, die am meisten wehtun. Besser ist es, zuerst den Rahmen abzustecken:

1. Scope nach Integrationsrisiko setzen. Nicht alle Abläufe auf einmal. Zuerst die, bei denen ein Fehler sofort nach außen wirkt: Angebot, Auftrag, Rechnung, Reklamation. Dann die regulierten, bei denen ein Nachweis fällig werden kann. Dann die Übergaben, die ab jetzt zwischen den beiden Häusern laufen.
2. Beide Seiten der Beschreibung einsammeln. Zu jedem Ablauf gibt es, was festlegt, wie gearbeitet werden soll: SOPs, Handbücher, Verträge, Zertifizierungsunterlagen. Und es gibt, wie tatsächlich gearbeitet wird: Spuren in Mail, Tickets, CRM, ERP und Ablagen. Beides gehört in den Bestand, auf beiden Seiten.
3. Die Werkzeuge beider Häuser auflisten. Welches Modellierungstool, welches Wiki, welche Ablage, welche Excel-Listen, die in Wahrheit Prozesse sind. Die Liste ist fast immer länger als erwartet, und sie sagt, wo das Wissen liegt, nicht nur, wo es liegen sollte.

Was in dieser Phase nicht passiert: bewerten. Wer in den ersten Wochen schon „die bessere Seite“ benennt, bekommt von der anderen Seite danach nur noch die Hälfte zu sehen.

Phase 2 · Tag 31–60: Unterschiede sichtbar machen

Ergebnis: für jeden Ablauf im Scope eine Gegenüberstellung, in der die Unterschiede benannt sind.

Jetzt werden beide Welten nebeneinandergelegt. Die Unterschiede, die dabei auftauchen, sind nicht alle gleich, und es lohnt sich, sie auseinanderzuhalten:

• Gleicher Ablauf, andere Regel. Beide Seiten bearbeiten Reklamationen, aber die eine antwortet innerhalb von fünf Tagen, die andere innerhalb von vierzehn. Auf dem Papier ähnlich, im Kundenkontakt ein spürbarer Unterschied.
• Gleicher Zweck, andere Systeme. Dieselbe Freigabe läuft auf der einen Seite im ERP, auf der anderen per Mail mit Excel-Anhang. Der Ablauf ist vergleichbar, der Nachweis nicht.
• Nur auf einer Seite. Ein Prüfschritt, den es drüben schlicht nicht gibt. Entweder eine Lücke auf der einen oder ein Überbleibsel auf der anderen Seite.
• Soll und Ist auseinander, innerhalb einer Seite. Das Handbuch beschreibt einen Ablauf, der so seit Jahren nicht mehr läuft. Diese Abweichung besteht schon vor der Übernahme. Sie wird jetzt nur sichtbar, weil jemand hinschaut.

Die Unterschiede werden benannt, nicht wegmoderiert. Ein Workshop, in dem sich beide Seiten auf „im Grunde machen wir es gleich“ einigen, spart eine Stunde und kostet später eine Integration.

Phase 3 · Tag 61–90: eine Sicht als Entscheidungsgrundlage

Ergebnis: pro Ablauf eine Entscheidung, auf einer gemeinsamen Grundlage.

Mit der Gegenüberstellung wird Harmonisierung eine Entscheidung statt eines Kompromisses. Für jeden Ablauf gibt es im Kern vier Möglichkeiten:

Entscheidung	Wann sie passt
Übernehmen	Eine Seite fährt den Ablauf nachweisbar besser, und der Unterschied ist nicht standortgebunden
Angleichen	Beide Seiten haben gute Teile, und eine gemeinsame Fassung ist realistisch
Bewusst parallel lassen	Der Unterschied hat einen Grund, etwa eine Zulassung, einen Kundenvertrag oder eine Landesregel, mit Datum für die nächste Prüfung
Neu aufsetzen	Keine der beiden Fassungen trägt das gemeinsame Unternehmen

Entscheiden sollten die Verantwortlichen beider Seiten gemeinsam, auf Basis dessen, was die Gegenüberstellung zeigt. Die Sicht, die dabei entsteht, trägt mehr als die Integration: Sie ist die Grundlage für die nächste Systemwahl, für den ersten gemeinsamen Audit und für die Einarbeitung der Leute, die ab jetzt über beide Häuser hinweg arbeiten.

Faustregel: Erst beide Welten sehen, dann eine wählen. Wer in den ersten 90 Tagen harmonisiert, entscheidet über Abläufe, die er noch nicht kennt.

Was in den ersten 90 Tagen schiefgeht

• Zu früh migrieren. Das neue gemeinsame Tool wird ausgewählt, bevor klar ist, welche Abläufe hineingehören. Dann wird der Unterschied zwischen den Häusern in ein System übertragen, statt geklärt.
• Nur Interviews. Gespräche sind unverzichtbar, aber sie erzählen, wie es sein soll. Wie es läuft, steht in den Systemen. Und wer gerade um seine Rolle im neuen Unternehmen fürchtet, beschreibt seinen Ablauf eher vorsichtig.
• Das Wissen geht, bevor es gesichert ist. Nach Übernahmen gehen oft genau die Leute, die wissen, warum etwas so läuft. Was nur in ihren Köpfen steht, ist Tribal Knowledge und nach dem Abschied nicht mehr zu erheben.

Wo ProcessMagnet ansetzt

Magnet liest beide Seiten einer Beschreibung: die Dokumente, die festlegen, wie gearbeitet werden soll, und die Systeme, in denen tatsächlich gearbeitet wird. Nach einer Übernahme heißt das: dasselbe für beide Häuser, nebeneinandergelegt. Aus zwei Prozesslandschaften wird eine vergleichbare Sicht, auf der die Entscheidungen aus Phase 3 getroffen werden, ohne dass zuerst jemand zwei Welten von Hand abtippen muss.

Wie ihr dabei mit gewachsenen Werkzeuglandschaften umgeht, steht in Vom Tool-Wildwuchs zur einen Sicht. Wenn bei euch gerade eine Übernahme ansteht, bringt sie als Anlass in die Demo mit, dann sehen wir uns gemeinsam an, wo ihr anfangen würdet.